On parle beaucoup de culture d’entreprise , souvent de manière assez abstraite. Valeurs, lignes directrices, raison d’être. Tout cela semble juste, mais reste étonnamment invisible dans le quotidien de nombreuses entreprises.

Car la culture ne se manifeste pas sur le site web ou dans la déclaration de mission, mais dans des situations très concrètes : comment les décisions sont prises, comment le feedback est donné ou comment les erreurs sont gérées. Et c’est précisément là que le leadership joue un rôle central.

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La culture commence dans le quotidien, pas dans la charte d’entreprise

De nombreuses entreprises lancent des initiatives autour de la culture avec beaucoup d’énergie. De nouvelles valeurs sont formulées, il y a peut-être des ateliers ou des campagnes internes. Pendant un instant, tout semble cohérent.

Quelques semaines plus tard, le quotidien ressemble souvent à nouveau beaucoup à ce qu’il était avant.

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Les réunions se déroulent selon les mêmes schémas. Les décisions sont prises en petits comités. Le feedback est certes abordé, mais plutôt avec prudence, voire pas du tout.

C’est précisément là que l’on reconnaît ce qu’est réellement la culture d’entreprise : ce qui se passe chaque jour , et non ce qui a été consigné quelque part.

Et cela dépend en grande partie du leadership. Souvent plus que les personnes concernées ne le pensent.

C’est pourquoi la formation et coaching de leadership prennent actuellement une autre dimension dans de nombreuses organisations. Non pas comme une mesure supplémentaire, mais comme quelque chose qui s’applique directement au quotidien.

Il s’agit moins de nouveaux modèles que de situations concrètes :

• Comment réagis-je en réunion ?
• Quand est-ce que j’interromps , et pourquoi ?
• Quelles conséquences une décision rapide peut-elle avoir ?

Quand le quotidien prend le dessus sur toutes les bonnes idées

Après une formation ou un atelier, on sent souvent un nouvel élan. On essaie de nouvelles choses, les discussions prennent une autre tournure, de nouvelles approches apparaissent.

Puis le quotidien reprend le dessus.

Un projet est mis sous pression, les délais sont repoussés, les priorités changent. Soudain, tout est à nouveau une question de rapidité. Les décisions doivent être prises rapidement. Les discussions sont plus courtes.

Sans que personne ne le décide consciemment, beaucoup retombent dans ce qui fonctionnait auparavant.

Cela n’a pas grand-chose à voir avec un manque de motivation. C’est plutôt un réflexe. Sous pression, les gens se rabattent sur ce qu’ils connaissent.

C’est précisément là que se manifestent les différences entre les mesures ponctuelles et le développement continu. Il y a une différence entre le fait que quelqu’un continue seul après une formation et le fait qu’il existe un cadre dans lequel les expériences sont reprises et approfondies.

Quand de petits changements ont un grand impact

Le changement se manifeste rarement par de grands bonds en avant. Il se manifeste plutôt par de petits moments qui se répètent. Par exemple, lors des réunions :

Au lieu de donner directement une orientation, un dirigeant prend un peu de recul. Il pose une question. Il laisse parfois s’installer un silence qui ne semble pas tout de suite agréable.

Toutes les réponses ne sont pas immédiatement convaincantes. Mais davantage de personnes s’impliquent. Et avec le temps, des solutions émergent qui ne viennent plus uniquement d’en haut.

Ou lors de discussions qui, auparavant, étaient rapidement interrompues.

La tension n’est pas immédiatement dissipée. On reste un instant de plus dans la situation. On pose des questions au lieu de changer de sujet.

Cela demande un effort. Surtout au début.

Mais ce sont précisément ces situations qui changent les choses , pas de manière visible au premier abord, mais perceptible au sein de l’équipe.

La pratique montre également que ces petits changements s’additionnent bel et bien. Au sein de l’entreprise française Danone, le leadership a été délibérément réorienté vers l’écoute et l’implication. Les décisions y sont délibérément moins prises de manière descendante ; au contraire, les équipes sont impliquées plus activement. Cela a notamment contribué à accroître la satisfaction des collaborateurs et à encourager davantage l’initiative personnelle au quotidien.

On observe une évolution similaire chez Michelin. Là-bas, le leadership a été orienté davantage vers la confiance et l’autonomie au fil des années. Les dirigeants interviennent moins directement et laissent davantage de responsabilités aux équipes. En interne, c’est précisément cela qui est considéré comme un facteur important pour la capacité d’innovation et la performance durable