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Quelles sont les fonctions principales d'une entreprise manufacturière ?

Juin 2014 | Vol. 5 | N°2

Dans les pays développés, la fabrication actuelle et future nécessite des compétences différentes de celles du siècle dernier. Le travail n'est plus manuel ou répétitif comme c'était le cas dans les usines de fabrication de masse. Pour être compétitives au niveau international, les entreprises doivent développer des produits à forte valeur ajoutée et faire partie de niches, ce qui nécessite une transformation des compétences détenues par les travailleurs de l'industrie. Quelles sont les compétences nécessaires ?

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Que ce soit en Australie (AWPA), en Grande-Bretagne (UKCES) ou aux États-Unis (Manufacturing Institute), plusieurs recherches se sont intéressées à la question. Les résultats convergent en termes de compétences à acquérir : la compétitivité repose principalement sur des niveaux élevés de qualité, une flexibilité de production élevée, l'innovation et la capacité à développer de nouveaux produits. Le tableau 1 illustre cette évolution des exigences en matière de compétences.

L'un des besoins les plus critiques est d'élever le niveau général d'alphabétisation et de numératie au sein de la population active. Québec ne fait pas exception : 53 % des Québécois ont un niveau d'alphabétisation inférieur à 3 % et 56 % ont un niveau de numératie inférieur à 31). Cependant, il convient de rappeler que le niveau minimum souhaitable est de 32). Ces faibles niveaux sont un frein majeur pour l'industrie manufacturière, qui a plus que jamais besoin d'une main-d'œuvre capable de lire, d'écrire et de compter.

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Les besoins ne se limitent pas à la maîtrise des compétences de base. Les entreprises recherchent également des personnes ayant des notions scientifiques, telles que la chimie, les mathématiques et la physique, liées à ce que les Anglo-Saxons appellent STEM (sciences, technologie, ingénierie et mathématiques). Ces connaissances contribuent à une meilleure compréhension des processus impliqués dans la fabrication. Par exemple, une fromagerie industrielle québécoise a récemment décidé d'exiger au moins un diplôme d'études secondaires en sciences lors de l'embauche de ses exploitants. Bien que cela ait rendu le processus d'embauche plus ardu, les formateurs internes et le directeur de production ont constaté une nette amélioration de la vitesse d'apprentissage et de la maîtrise. des processus par les nouveaux employés.

En plus de ces connaissances, les entreprises manufacturières ont besoin de compétences spécifiques, qui rappellent les compétences du XXIe siècle mises en évidence dans un numéro précédent. Les changements dans l'organisation de la production exigent que les employés soient capables de résoudre les problèmes et de penser critique. Ces deux compétences contribuent à la compréhension, à l'analyse et à la communication de l'information 3). L'intégration des nouvelles technologies et l'informatisation nécessitent également des connaissances informatiques, tandis que la main-d'œuvre bénéficie d'une plus grande autonomie. Elle doit être capable de prendre des initiatives de contrôle qualité et de gérer des processus de fabrication complexes. Les employés sont également appelés à maîtriser les « compétences générales », c'est-à-dire les compétences de gestion, le travail d'équipe et les compétences de production.

Ces compétences sont résumées dans le tableau 1. Ils correspondent principalement à des niveaux de formation intermédiaires, situés entre l'enseignement postsecondaire et l'université. Selon plusieurs rapports, c'est particulièrement à ce niveau qu'il existe une pénurie importante de main-d'œuvre qualifiée (4). Cependant, le besoin de main-d'œuvre qualifiée aux niveaux des cycles supérieurs et des cycles supérieurs va également augmenter (5). En effet, il s'agit de combler non seulement les postes techniques, mais aussi les postes de gestionnaires, de concepteurs, de chercheurs, d'informaticiens, de techniciens et d'ingénieurs6). Par exemple, aux États-Unis, la demande actuelle dans le secteur manufacturier est de 51 % de travailleurs qualifiés, de 46 % de scientifiques et d'ingénieurs et de seulement 7 % d'employés non qualifiés7).

Ce ne sont pas les seules compétences de production qui permettront aux entreprises de mieux se positionner dans la chaîne de valeur mondiale. Les compétences des gestionnaires contribuent également à la compétitivité des entreprises. L'Angleterre prévoit, au cours des dix prochaines années, d'avoir besoin de 10 % de cadres supérieurs, de directeurs et de cadres supérieurs supplémentaires dans l'industrie8). Ce dernier devra développer des connaissances qui contribueront à l'optimisation de la performance organisationnelle. Ils doivent donc maîtriser des concepts tels que le cycle de vie des produits, mais également être en mesure de développer leurs activités stratégies ancrées dans la concurrence internationale. Cela est particulièrement sensible pour les PME, qui disposent de moins de ressources que les grandes entreprises pour mener une réflexion stratégique approfondie.

Quelles mesures pouvons-nous prendre pour relever ce défi de développement des compétences ? Quelles directions prendre ? Qui impliquer ? Plusieurs initiatives existent au Québec et dans le monde entier, à tous les niveaux de formation. Certains d'entre eux sont décrits dans ce numéro (sur ce lien). En particulier, les programmes de formation en double sont des stratégies possibles à moyen et long terme, ainsi qu'une plus grande flexibilité des parcours de formation. Par exemple, dans le cadre de la réforme de la formation professionnelle aux États-Unis, le Manufacturing Institute a mis en place un système complet de certification des compétences qui reconnaît les qualifications acquises au travail (parcours de carrière) ou à l'école (parcours scolaire), qui permet aux individus de naviguer entre les deux voies de qualification 9).

Il n'existe pas de solution unique, mais plusieurs. Tous, toutefois, nécessitent une étroite collaboration entre les partenaires du marché du travail, chacun ayant son rôle complémentaire à celui des autres. Plusieurs pays ont déjà pris de telles mesures et des initiatives ont également été mises en œuvre au Québec. Des études plus approfondies des solutions possibles, ainsi que de leur efficacité, restent une étape essentielle dans l'élaboration de politiques appropriées. Quoi qu'il en soit, il est maintenant temps de prendre des mesures pour assurer la compétence de la main-d'œuvre québécoise dans l'industrie manufacturière.

Tableau 1 — Attributs de la main-d'œuvre manufacturière

Avant

Aujourd'hui et futur

Main-d'œuvre abondante et facilement interchangeable Main-d'œuvre rare et spécialisée
Assemblage principalement manuel Assemblage principalement automatisé
Travail individuel, tâches répétitives Travail d'équipe multidisciplinaire, tâches variables
Flexibilité et force physique Flexibilité personnelle, communication et coopération
Exploiter, entretenir et concevoir des machines mécaniques Faire fonctionner des machines informatiques et informatisées, utiliser des ordinateurs pour un large éventail de fonctions
Apprenez un ou deux rôles techniques spécifiques Raisonnement, résolution de problèmes, visualisation spatiale
Attention générale aux procédures de sécurité et à la production Le souci du détail, la fiabilité, la maîtrise de soi
Possibilité de suivre fixe procédures Initiative, persévérance et indépendance
Suivre les commandes Prenez des décisions
Savoir-faire technique et manuel Savoir-faire intellectuel

Remarques

  1. Statistique Canada (2013). Les compétences au Canada : Premiers résultats du Programme pour l'évaluation internationale des compétences des adultes (PEICA). Gouvernement du Canada.
  2. Bélanger, P. et Daniau, S. et coll., (2010). Formation de base dans les petites et moyennes entreprises : pratiques et modèles innovants. Montréal, Centre de recherche interdisciplinaire pour la recherche et le développement en formation continue (CIRDEP), UQAM. Recherche financée par la Commission des partenaires du marché du travail, dans le cadre du Programme de recherche appliquée (PSRA).
  3. Institut de fabrication (2012). Feuille de route pour réformer l'éducation manufacturing education. National Association of Manufacturers.
  4. Deloitte — USA (2011). Boiling point? The skill gap in U.S. manufacturing. Manufacturing Institute, National Association of Manufacturers.AWPA (2014). Manufacturing workforce study. Australian Government.UKCES (2012). Manufacturing skills sector assessment 2012. UK Governement.
  5. Deloitte – Australie (2012). Economic modelling of skills demand and supply. Australian Workforce and Productivity Agency (AWPA).
  6. Deloitte – Québec (2011). Le point sur le secteur manufacturier, des solutions pour l’avenir.
  7. Ezell, S. et R. Atkinson (2011). The Case for a National Manufacturing Strategy. The Information Technology & Innovation Foundation.
  8. UKCES (2011). Sector Skills Insight : Advanced Manufacturing. UK Government.
  9. Manufacturing Institute (2010). Roadmap to education reform for manufacturing.

En savoir plus

Deloitte (États-Unis) (2011). Boiling point ? The skill gap in U.S. manufacturing. Portrait fin de l’écart de compétences dans le secteur manufacturier américain et des conséquences négatives pour les entreprises. Mise en évidence des besoins à venir dans l’industrie.

Deloitte – Australie (2012). Economic modelling of skills demand and supply. Detailed study of the supply and demand of skills based on four growth scenarios in Australia. It covers all categories of workforce (production, management) and training.

UKCES (2012). Manufacturing skills sector assessment 2012. Study on skills in the advanced manufacturing industry in Britain. Describing skills and highlighting the gap between labour supply and demand.

Extract

Companies, in order to compete internationally, must develop products with high added value and be part of niches, which requires a transformation of the skills held by workers in the industry. What skills are needed? A round-up.

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